近几年南安水头石材发展中遇到的行业内部管理问题及改善方法

中国是世界上石材加工出口大国，南安水头是中国几大石材基地之一，也是南安最成规模化、产业化的加工基地之一。现在南安的石材行业大大小小有1300多家，水头就占一半以上，去年完税2.4亿人民币，今年有望突破3亿人民币。


　　不能不认为水头石材业是个奇迹，水头石材原料几乎靠进口，从国内十多个省到国外的土耳其、伊朗、印度、西班牙、欧美等国，销路竟然遍布到全世界，国内著名的中华世纪坛、人民大会堂、陕西黄帝陵，国际上俄罗斯远东火车站、美国西雅图园林工程等一大批经典建筑都用南安的石材。南安的石材进出口业务占全国约70%以上。而负责其进出口的厦门关区，也因此成为全国石材进出口最大的关区。难怪有人比喻水头石材业是暴发户。


　　水头石材行业基本都有赢利，这主要是政府在软硬件各方面的的超前，加上邻近晋江一带，在开拓建材市场方面互补互利。也许是赚钱来得太快了，一直以来石材业主都只是埋头于规模和市场的建设，不断增加设备和厂房，到省外国外设办事处。但是对内部管理却没有用心来提升，可以说现在一代的石材业主大多是搞技术出身的，他们的事业完全是依赖本身的技术和经验起步的，在管理方面反正有钱赚人家怎样做我就怎样做。规模比较大的厂，有通过ISO9000系统认证也是形同虚设没有真正起到作用，因为ISO9000繁琐的管理过程实在不堪应付。

　　 中国是石材进出口大国，但是中国到目前还没有一所大学设有与石材加工有关的专业，凭经验管理是这一行业的一惯做法。但事实上，管理是相通的，水头石材业要做的管理从根本上来讲也就是些基本的管理而已。


　　第一． 组织系统，水头石材业大多规模产值在几百万到上千万，是属于技术型重工产业，人员不必太多，因此老板家里几个人就可以看得过来，这就是典型的家族式管理。重技术轻管理，这种模式的管理在工厂起步的时候只是请几个工人做纯粹的加工是可以的，但是在一个需要有分工合作的组织体系里面，工作不是临时性的而是有计划性的，这个计划需要有人来做有人来跟踪、落实，组织设置就必须形成了。我们到水头石材厂看看就可以发现，这里的工厂的管理人员多数是从基层工人提拨起来的，他们也是有技术没有管理经验的。这部份人早期也是石匠出身的，忠诚度有，文化素质低。有的工厂为了减少不必要的人员设置，一个人兼的职太多，称谓不标准，外人不好理解，有的工厂为了鼓励下属，动辄封官，结果是表面的管理人员一大堆，实际工作关系搞不清谁管谁，工作责任分不清。


　　石材行业的特点是：加工流程简单，设备大又多，工人总数不需多，工人带技术的多，不必有技术性辅导。这一类行业的组织架构可以比较简单。除业务部这一类常规部门外，重点在于生产部、设备维修部、采购部、荒料计划。其它如财务部、后勤部、都可以让可信任的人担任。生产部的工作包含生产计划、采购需求计划、采购跟踪、生产进度跟踪、出货安排。设备维修部是24小时跟班的部门，要求在第一时间内抢修故障机器，尽可能减少停产损失。石材行业的采购往往是老板的亲属担任，家族式企业就是这样，老板的亲属不列入管理控制范围。如果生产不出来是采购的原因，而采购人员除了工作不到位有时候连人员都不到位。因此，健康的组织结构一旦形成，就必须为这个组织中的每一个部门每一个职位设立一定的工作职责，也就是职务加上责任，不管谁都一样。


　　荒料计划也是工厂成本控制的一大要素。这也是作为独立专业人员设立在组织中的原因之一，这一工作一旦有专人负责，就可以为成本控制作考核。


　　在民营企业兼职的现象特别多，这与组织架构并不矛盾。每一份工作是相对独立，但是，从完成这份工作所需的时间上完排，一个人可以完成多份工作。